大厂薪酬宽度较大，但薪资体系比较固定；中小型公司人的影响程度大，谈薪空间更大，但相对更加务实；
（3）企业发展阶段和岗位紧急程度；
初创阶段，谈薪空间大；岗位需求紧急情况下，更有机会突破薪酬体系的空间；
（4）企业老板的管理与付薪理念；
付薪理念指该是多少钱就是多少钱，还是更强调性价比，或者习惯性“讨价还价”；管理理念指喜欢“一言堂”、还是相对有开放协商的空间；
（5）企业薪资体系渊源与背景等等要素的影响。
企业内部“老人”的薪资水平、企业调薪原则或风格等。
此外，具体到某个个体的薪资设定，会涉及更多主观因素，诸如：
（1）管理者的认知、偏好、用人策略；
老板说我要这个业务“不惜一切代价”做起来；老板在薪酬确定时“手松手紧”的偏好；希望精挑细选还是先录进来“筛”等；
（2）该个体的当前状态、潜力判定；
个体在面试中呈现出的匹配程度（不是真实匹配程度，而是管理者和HR的判断）；未来发展的潜力程度等；
（3）该个体（包括与其谈薪对象）本身的谈判能力等。
情商高、会谈判，必然在谈薪过程中会占据更大优势。如坊间名梗“唬不住HR，月薪3000；唬得住HR，月薪3万”。
影响谈薪的因素还有很多，因为涉及这部分的情境千差万别，暂时就先不在本篇详细展开讨论了。
另外，关于岗位价值评估–薪酬体系建立的系统逻辑，笔者后续会单独开篇进行介绍。
两个思考的角度
为什么说要加上“两个思考的角度”，因为需要想清楚“HR/用人方的立场（角度1）”，“候选人的立场（角度2）”，才能知己知彼，百战不殆。
站在HR的角度，HR需要想清楚：
1、是补缺还是选优，补缺有多着急？
补缺指目前岗位存在缺编，急需人员入职顶上，否则业务有波动风险；选优是说在现有岗位支撑业务运转无太大问题的情况下，选择更“优”的人员配置方案来改善提升，这个“优”包括业务效率更高、业务成果更好、业务支撑更稳定、人力成本更优、人才梯队结构更好、员工满意度更高等等。
补缺当然谈薪空间相对要更大一些，如果紧急程度高，则谈薪空间更大。毕竟薪资的浮动部分仅占人力成本的很小部分，与之相比较的是业务成果支撑/拓展成败好坏带来的不同价值影响。
2、是即插即用还是有潜力的期待，是基础事务岗位还是综合（无论专业或管理）岗位？
“即插即用”岗位，完全可以随行就市参照市场薪酬定位，只需要考虑吸引和稳定性有一定优势即可；如果是希望招募高潜岗位，要想清楚“高潜”的成果要求和招募高潜所需的溢价。需要注意的是，员工通过岗位工作历练取得成果，进而胜任更高级别的岗位，既是公司在招聘时付出高薪的收益，也可以完全可以作为（职业发展机会）对员工的吸引。从这个角度来说，在同等招聘薪资的情况下，公司如果做好员工职业发展规划，对员工、尤其是优秀员工是更有吸引力的。
基础事务岗位 vs 综合专业/管理岗位也是同样的道理。
3、岗位的核心诉求是什么？候选人工作经历中，哪些需要买单，哪些不需要？
尤其对于高阶/综合岗位，需要的能力素质较多，如果HR求全责备，大概率无法匹配到合格候选人，所以HR需要想清楚岗位核心诉求。拆解到知识、技能、经历、资源、个性特质等方面，哪些是公司可以通过培训、工作历练、团队组合来习得的，哪些则不能。更经济的付薪方案是为无法培训、历练、组合的能力（即稀缺性）来支付额外的薪资。HR一定要注意，并不需要也不应该为候选人超出本岗位要求的能力来付薪。
4、如果定薪时有溢价，如何管理？
很多时候我们在定薪时，往往会将“岗位”和“候选人”混为一谈。明明岗位薪酬范围有空间，但是我们却常常纠结于对某个候选人该给多少薪资。本质上我们还是对这个候选人不够满意，认为按照岗位标准来给薪资吃亏了。笔者的建议是，按照岗位要求来给（哪怕溢价），然后按照岗位标准来要求。如果候选人达不到标准就果断淘汰。当然笔者所说是“够用但没那么好”的情况，如果最初判断时连60分及格线都达不到，那一定不要去尝试。
在候选人的角度：
1、这一份工作的价值定位是什么？或者说自己希望通过这份工作获得什么？
简单划分，这段工作是积累经验，还是兑现价值。如果是积累经验，候选人不要在谈薪时表现出对薪资关注太多。注意，我用的是“表现出”，并不是上候选人忽略对薪酬的关注，而是既然是积累经验和成长的人设，过于关注薪酬就是违和的、减分的。候选人大可以因为对方开出的薪酬不符合预期拒掉offer，但会表现的得（jia）体（fen）很多。如果是兑现价值，一定要想清楚对企业方的价值是什么，有多少。因为无论对于企业还是个人来说，价值是由外部市场来决定的（而不是内部/本人定义）。想清楚、算清楚对于企业方的价值，才能在薪酬谈判时占据更好的位置。
此外，这个问题也要求候选人对岗位工作内容有足够的认知。无论是成长发展还是兑现价值，充分了解企业/岗位的工作内容、成果标准，乃至公司/团队的整体背景、规模、架构，这是一个优秀的候选人应该要做到的。很遗憾的是，在实际面试过程中，很大一部分的候选人对岗位并不够了解，只是凭借招聘简章上简单的描述，望文生义地想象了一下岗位工作内容。甚至有些候选人会在面试过程中把这个问题抛给面试官，令人啼笑皆非——如果你都不清楚这个岗位是做什么的，你为什么要来面这个岗位呢？
2、自己过往的哪些经历对于新的工作，哪些是“有价值的”，哪些“没有价值的”，哪些甚至是“减分的”？
这一步也非常关键。算是将自身经历与岗位匹配的深度思考。在这个问题上思考清楚了，基本上可以说找到了自身长处和岗位/公司的匹配点。也基本上想清楚了入职之后应该要如何做。所以如果在这个问题上，能够向面试官充分展示的候选人，在谈薪环节必然可以获得更大的空间。
要关注“没有价值”，更要关注“减分”。举例来说，简历上过短的职业经历，本身就是不稳定的表现，如果候选人再依托这个经历，输出自己曾经取得如何如何的成果，那这可能会导致降低真实取得成果的含金量。
3、企业方的薪资包/薪资架构，哪些固定/哪些可变，如何为自己更好地争取利益？
谈薪并不是一锤子买卖。薪酬是可以谈的，而且一定有谈的空间。所以不要把面试/谈薪当成一锤子买卖，而是要看成一个本身就是多轮次的谈判过程——从前期的信息收集、简历准备，到与HR的电话沟通（进一步信息收集），到面试现场的互动，到面试之后的沟通反馈，到薪酬谈判，到offer确认，再到入职。可以说每一个环节都存在有谈判的空间。候选人需要在过程中了解目标公司的薪酬总包、薪酬架构、绩效管理风格（软/硬程度）、随业绩的波动情况、调薪频次与幅度、调薪原则等等。需要注意的是，这些信息的获取大部分不能靠直接问问题，而是要通过收集信息与分析印证。
最后，再就面试/谈薪过程中的场景举几个案例。
案例1：
笔者线上沟通面试的一位候选人（因候选人在外地），履历很漂亮，沟通下来也比较匹配岗位需求，笔者希望推进下一轮面试。询问候选人何时能到北京，候选人回复说月底北京的朋友有个婚礼，届时过去参加婚礼的时候，可以参加复试。瞬间打消了笔者录用她的念头。
这个也许确实是候选人的真实想法和现实场景，但如此回复会让面试官感到候选人非常不成熟。相对来说，更成熟的回复可以表述为考虑北京生活成本，先在当地投递简历、参加线上面试，等获得几个复试机会之后到北京一并参加并选择。一方面圆了自己不到现场面试的原因，另一方面说明自己考虑比较周祥，第三点还表现出了自己的信心（会有多个复试机会）。
与这个案例相关的是一些候选人很不愿意到现场参加复试/终试，希望通过视频面试就确定录用/入职。笔者能理解20-22年期间，确实线下面试比较不方便，很多公司都采用了线上面试的方式，效果也还可以。然而这不已经是2024年了嘛。笔者曾经不止一次半开玩笑地问候选人，“你就不需要到现场实地看一下公司和团队的氛围吗？”，“我就算敢给你发offer，你就敢这么来？”引申的点在于，既然可以随随便便地来，当然也可能随随便便地走。而如果对待与自己职业生涯相关的工作选择都这么轻率，对自己不够负责，如何能够保证在实际工作中能够尽责呢？
案例2：
笔者在面试中遇到了一位非常优秀的财务BP候选人（同样是线上异地）。应该说是笔者从业经历中遇到的最优秀、最有业务感知的财务候选人之一。客观来说笔者认为在面试环节留给对方的感受也还不错。在笔者推送下一轮线下面试过程中，候选人告知说已经选择了北京的一家国企，原因一方面是国企北京，另一方面是对方直接在线上给了Offer。笔者也建议是不是来北京之后，再到这边看看再决定，毕竟薪资还没有谈。但候选人斩钉截铁地拒绝了。
笔者肯定理解在当下的情境下，优先考虑国企这种相对更稳定的选择。这个不是笔者要讨论的。
笔者想给年轻候选人说的是，两边对比看看，多一个比较和考虑的机会，其实并不会影响最终的选择——又不是谈恋爱，同时多谈一个就要被定义为“渣”——除了怕麻烦之外，笔者的体会是类似的候选人多少有点“精神洁癖”的影响吧。
案例3：
笔者近期面到了一位运营负责人。对方过往的薪资年包税后平均在X5万，最高能到X7万，但是在笔者询问薪资期望时，候选人说只要税后不低于X0万即可。笔者追问了一句，这样不是变相降薪了吗？你是怎么考虑的呢？候选人的回答就让笔者很认可，他说“我目前是要转行业，主要看发展。所以我考虑先进来，然后再证明自己，争取更多收益”。
这几乎就是一个满分答案。一方面表达了对自身清晰的认知，同时表明了自身的态度，还展现了足够的自信。在给了面试官定薪空间的同时，还展示出了自身的期望。
后面的半句，是说如果公司一旦给不出匹配候选人的薪资，会直接告知候选人双方定位不匹配，而不会开一个明显低于候选人实际平均薪资太多的薪酬（候选人所说的不低于，是候选人的态度，并不代表他真的就一定接受）；在可能的情况下肯定会匹配相对更高的薪酬。另外即使公司给出了候选人能接受的薪资让其入职，候选人也已经传递了“一旦证明自己，就希望有更多薪资增长空间”的信息。
作者简介
葛嘉 | HR转型突破中心 高级合伙人
浙江大学MBA，曾在多家大型外资/ 民营企业历任培训经理及人力资源总监。擅长人才培养体系构建及绩效改进咨询。
译有沙因著作《过程咨询I-III》（在组织发展中的作用、顾问与管理者的必修课、建立协助关系）
其他原创
【原创·招聘】招聘季到了，HR你和老板共识好了吗？
【选人·工具篇】用好这5个简单问题，可使面试有效性倍增
“现金”还是“礼品”，什么才更受员工欢迎？
排版 | Echo
广告线
返回搜狐，查看更多